教师是学校的员工，但与学校的其他员工或者生产型企业或者一般服务类企业的员工大不相同，是一种特殊的员工。这起因于我们的业务——教学服务，教学服务是基于人影响人的含有技能和知识内容的特殊服务活动，目的是帮助被服务者健康成长和提高学习效率。教师是教学服务主要的提供者，是教学产品要素中唯一的能动性要素，教师是统合其他诸多要素的核心要素。教师的素质水平和能力水平及敬业程度对于服务的质量有着至关重要的影响。

所以，教师特别是优秀教师对学校而言很重要。

我们经常能听到校长们交流谈及学校的发展时，很多人认为招生很重要，但通常招生又离不开教学质量，而教学质量又离不开课程质量和教师的能力与努力程度，并且课程的好坏也体现在教师的教学设计中，到根儿上还是教师特别是优秀教师对学校的发展走起了决定性作用。

但很多时候我们民办学校特别是培训学校校长们不能提教师，提起教师就等于打翻了苦水罐，从民办培训教育行业十几年的发展至今，师资队伍的建设一直困扰着大多数的学校，也影响着大多数学校的健康发展，很多学校都致力于努力的建设师资队伍，但是要么成效不显，有的甚至反遭其害。

培训学校的教师，不好招，招来了不会干，干了又不好好干，干好了又走了。

创奇教育在过去的十几年发展中也和同行们一样走过这样的辛酸路，也曾经伤心欲绝过，还试过通过教学标准化来弱化老师的作用，但经验证明，找到并培养出而且留得住优秀的教师，是我们办好学校是必修课，这个槛绕不过去啊！于是我们后期我们进行了很多思考、总结和尝试，目前情况大有改善，师资队伍建设较为良好，以下是我的经验若干，请同行们斧正。

一、 确立正确的观念

（一）人才是一个相对的概念，有社会规范标准下的人才，也有企业岗位标准下的人才，每一个企业有自己的行业属性和发展阶段，我们机构用人不是越强越好，应该是适合最好，企业对人才的评价应该适用自己的标准而非社会标准。

（二）培养人才是必由之路，教育培训整个行业诞生距今不足二十年，而且发展势头迅猛，所以市场上严重缺乏行业人才，机构能够获取到的更多是大学应届毕业生或者非本行业的往届毕业生，我们只能考察他们的潜质，能力于岗位的匹配度，如果适合接下来就是培养。

（三）一线的老师是普通人，普通人具有普通人的思维和行为方式，企业不能要求普通人具备较高的思想水平和职业素养或者道德情操，所以教师们把工作当活儿干，图的多赚一点工资，这是完全应该理解并接受的，试想如果老师具备校长的高度、格局以及能力，为什么要屈居于一个机构而不自己去创业呢？

（四）合作基于相互需要，稳定教师靠的不是制约，更不是道德绑架，是教师始终保持对机构的需要。校长们总讲人心难测，老师们欲壑难填，其实换位思考教师们的行为是符合人性的，每一个人都追求更好的成长和发展，如果能有这样的认识，我们距离正确的解决留人问题就不远了。

二、 采取合理有效的工作方法

（一）岗位分析： 每一个机构中的不同岗位工作内容和工作要求都有所区别，与之对应的是对岗位人才的知识、能力和素质、经验等要求是不尽相同。教师是一个岗位，我们需要首先对不同科目的教师岗位做工作内容和工作要求进行明确，进而分析完成这些内容所需要的人才的能力水平和结构、知识水平和结构、行为习惯、性格类型等，把岗位要求与人才要素进行匹配，并建立模型形成工具，然后通过流程化测试完成招聘，人岗匹配度会好许多。

（二）人才评价：将人才进行企业化定义，首先把人才评价的维度列出来，比如价值观念；知识水平；知识结构；能力类型；各类型能力的水平；习惯偏好；性格特质；特殊才艺；生活经验；工作经验；婚姻家庭；经济状况等等；然后再制定检测这些项目的策略办法，进行数据化处理；恰当准确的人才评价对于企业选用人才和针对人才发展进行辅导至关重要。

（三）系统培训：无论教师有无相关工作经验，培训都是非常必要的；在岗位分析和人才评价基础上，我们制定完整系统的培训方案，力求面要全量要足；员工进入一个团队第一件事情是要融入，首先应该统一的是价值观，接下来是工作知识，分为业务知识和企业知识；还有各项能力的强化训练等等，培训应该有固定的组织或者人员去执行，必须有效果要求。

（四）在岗辅导：无论培训有多么系统，对于教师尤其是新教师来说都只是成长的基础，一个优秀的教师是干出来的，不是学出来的练出来的，所以教师在工作期间的学习、思考、总结和提炼应该常态化、持续进行。将教师的在岗学习与教学管理合并处理，不要高估教师的学习主动性，做为普通人来说大家缺乏足够的自律性，但员工是服从管理的。

（五）淘汰机制：在招聘、培训和工作各个阶段，都必须要建立淘汰机制，这样有助于团队始终保持活力，而且引导了大家更多关注如何避免淘汰而不是思考什么时候离开机构；淘汰也容易产生相对优秀的人才，倡导队伍的强者文化和不断进步的节奏。

三、 构建教师成长发展体系

（一）设立教师级别：教师一生可能都是教师，虽然这很正常太是无法体现人的成就感，所以建立教师级别体系就是让教师的发展欲望得到满足，另外这也是对职工应有的工作评价，是必要的激励措施。

（二）生活规划：对于大多数人而言，工作是为了生活，工作的目标服从于生活目标，但事实上许多人缺乏明确的生活目标，所以要帮助教师做生活目标规划，制定出较为合理目标路径图，并且定期做确认辅导，对员工来说是非常有促进作用；我们在帮助员工实现梦想，成就员工。

（三）职业规划：在生活目标确立之后，实现的办法自然离不开工作，职业的发展才能有效的推动生活的改善，所以再帮助职工进行职业规划，告诉员工需要用多长时间学习什么内容做哪些努力可以达到某个职业发展阶段，以及该阶段意味着的收获是什么？这样的工作能让职工不迷茫，工作更坚定更踏实。

（四）建立发展通道：相对于级别设计，生活和职业规划，员工的发展通道更象是基础设施。许多校长不缺乏舍得给职工钱的气度，许多教师也明白多劳才能多得的道理，级别也定了，规划也做了，可是如何实现呢？白话说就是老师怎么干干成什么样才能实现自己的发展目标，譬如带多少班上多少次课，教哪些课程教多少学生，为学校创造多少哪种效益，需要多长时间教师就可以取得相应的什么回报。发展通道是薪酬制度、产品体系设计、经营模式、绩效评价等统筹设计的一个系统。换够话说，不见得每一个教师都能赚到年薪五十万，但是我们的工作设计里面有实现五十万的可能，这样教师工作才有奔头。

优秀教师的离开，通常是因为工作学校已经无法满足自己的发展愿望，也就是学校已经不再被教师需要，类似于工作水平差的老师不被学校需要而遭到解聘一样。留住优秀教师的首要是了解他们的发展需要，努力构建学校的系统，比如设立较为远大的愿景，比如合理的分配体系，比如足够的发展阶梯，当教师能够获得名、利、学习、成长等收益后，其实离开一所学校的机会成本是非常高的。人总是做自己认为正确的事情，人做的每一件事情必须要划算（符合自己的价值），我们培训学校如果能让每一位人才都感觉到在这里工作划算，始终被教师们需要着，那将成为人才特别是优秀人才的摇篮，我们的学校持续健康发展也自不在话下了。

以上是我对师资队伍建设的一些粗浅看法和思考，与业内同仁进行分享，还希望大家多提意见，多多交流。

责任编辑：徐嘉彤